Traumatismes et leadership : ce qu'on transporte inconsciemment au travail
On en parle ou pas?
Tu connais ce dirigeant qui doit absolument tout contrôler?
Celui qui vérifie chaque détail, qui a du mal à déléguer et qui semble convaincu que rien ne fonctionnera correctement sans lui?
Ou cette gestionnaire brillante qui remet constamment ses décisions en question, même lorsqu'elle possède toutes les compétences nécessaires?
Et cet entrepreneur qui accepte toutes les demandes de ses clients, même les plus déraisonnables, parce que dire non lui semble presque impossible?
On parle souvent de ces comportements comme de simples traits de personnalité.
Et si, parfois, il y avait autre chose derrière?
Et si certaines de nos réactions professionnelles étaient influencées par des expériences vécues bien avant notre arrivée dans le monde des affaires?
On ne laisse pas nécessairement notre histoire personnelle à la porte du bureau
Nous aimons croire que nos décisions professionnelles sont essentiellement rationnelles.
Nous analysons les chiffres, évaluons les risques et prenons des décisions stratégiques.
Pourtant, nous arrivons au travail avec notre personnalité, nos expériences, nos croyances et nos émotions.
Une personne qui a grandi dans un environnement imprévisible peut avoir développé une grande sensibilité à l'incertitude.
Une autre, habituée à devoir constamment prouver sa valeur, peut rechercher intensément la reconnaissance.
Certaines personnes ont appris très tôt à éviter les conflits pour préserver leurs relations.
Ces expériences ne déterminent pas automatiquement notre comportement adulte. Mais elles peuvent parfois influencer notre façon de réagir au stress, à l'autorité ou aux désaccords.
Et lorsqu'on occupe un poste de leadership, ces réactions peuvent avoir des répercussions sur toute une équipe.
Le besoin de contrôle : une force qui peut devenir un piège
Imagine un entrepreneur qui a construit son entreprise à partir de rien.
Pendant des années, il a tout fait lui-même.
Les ventes, les finances, les opérations, les urgences du vendredi après-midi.
Son autonomie et sa vigilance ont probablement contribué à sa réussite.
Mais maintenant, son entreprise grandit.
Il embauche des employés compétents, leur confie des responsabilités… puis vérifie constamment leur travail.
Il intervient dans les décisions, corrige les détails et finit par reprendre les tâches qu'il avait déléguées.
Son équipe se décourage.
Lui s'épuise.
Est-ce simplement une mauvaise habitude de gestion?
Peut-être.
Mais son besoin de contrôle pourrait aussi être lié à une difficulté à tolérer l'incertitude ou à faire confiance.
Une stratégie qui nous a permis de réussir à une certaine étape de notre vie peut devenir un obstacle à la suivante.
Pourquoi certaines critiques nous touchent-elles autant?
Une employée remet en question une décision pendant une réunion.
La discussion est respectueuse. Son commentaire est pertinent.
Pourtant, le dirigeant se sent immédiatement attaqué.
Il devient défensif, coupe la conversation ou cherche à démontrer qu'il a raison.
Quelques heures plus tard, il réalise que sa réaction était disproportionnée.
Pourquoi?
Parce qu'une critique professionnelle peut parfois toucher quelque chose de plus personnel : la peur de ne pas être à la hauteur, de perdre sa crédibilité ou de ne pas être respecté.
Cela ne signifie pas nécessairement qu'il existe un traumatisme derrière cette réaction.
Mais comprendre ce qui nous déstabilise peut nous aider à répondre avec davantage de recul.
Le leader qui veut absolument plaire à tout le monde
Parlons maintenant de cette personne que tout le monde apprécie.
Toujours disponible.
Toujours compréhensive.
Toujours prête à aider.
Sur papier, c'est le gestionnaire idéal!
Sauf qu'elle évite les conversations difficiles, accepte trop de responsabilités et tarde à intervenir lorsqu'un employé ne respecte pas ses engagements.
Elle veut préserver l'harmonie.
Mais à force d'éviter les désaccords, elle finit parfois par créer davantage de tensions.
Certaines personnes ont appris à associer le conflit au danger, au rejet ou à la perte d'une relation importante.
D'autres préfèrent simplement un environnement harmonieux.
Dans les deux cas, développer son leadership implique parfois d'apprendre qu'un désaccord respectueux ne signifie pas nécessairement une rupture de la relation.
Être un bon leader, ce n'est pas être aimé de tout le monde. C'est être capable de créer des relations suffisamment solides pour traverser les conversations difficiles.
Traumatisme ou simple réaction au stress?
Il est important de faire une distinction.
Toutes nos réactions émotionnelles ne sont pas liées à des traumatismes.
Un dirigeant peut être contrôlant parce qu'il manque de ressources, parce que son entreprise traverse une crise ou parce qu'il n'a jamais appris à déléguer.
Une personne peut éviter les conflits parce qu'elle manque d'expérience en gestion.
Et une réaction intense peut simplement survenir après plusieurs semaines de fatigue ou de pression.
Les traumatismes psychologiques sont complexes et leurs effets varient considérablement d'une personne à l'autre.
L'objectif n'est donc pas de chercher un traumatisme derrière chaque comportement.
Il s'agit plutôt de reconnaître que notre histoire personnelle peut faire partie des nombreux facteurs qui influencent notre manière d'interagir avec les autres.
Développer son leadership, c'est aussi apprendre à se connaître
On investit beaucoup dans les compétences techniques des dirigeants.
La gestion financière, la négociation, la planification stratégique, le développement des affaires.
Toutes ces compétences sont essentielles.
Mais combien de temps consacrons-nous à comprendre nos propres réactions?
Pourquoi certaines situations nous irritent-elles autant?
Pourquoi avons-nous du mal à déléguer?
Pourquoi évitons-nous certaines conversations?
Pourquoi ressentons-nous le besoin de constamment démontrer notre valeur?
Ces questions peuvent ouvrir la porte à une meilleure connaissance de soi.
Dans une démarche de coaching, nous pouvons notamment travailler sur :
La reconnaissance des situations qui déclenchent des réactions automatiques.
La capacité à prendre du recul avant de répondre.
L'identification de certaines croyances qui limitent nos décisions.
Le développement d'une communication plus consciente.
La création de nouvelles habitudes de leadership.
Lorsque des expériences traumatiques provoquent une souffrance importante, leur évaluation et leur traitement relèvent toutefois de professionnels de la santé mentale qualifiés.
Et si notre plus grand défi de leadership était parfois intérieur?
Nous cherchons souvent à améliorer nos équipes en modifiant les processus, les objectifs et les méthodes de travail.
Mais il arrive que certaines difficultés relationnelles persistent malgré tous ces changements.
Peut-être parce que le leadership ne se résume pas à ce que nous demandons aux autres.
Il se manifeste aussi dans notre façon de réagir lorsque les choses ne se passent pas comme prévu.
Dans notre capacité à reconnaître nos erreurs.
Dans notre ouverture aux opinions différentes.
Et dans notre volonté de remettre en question certaines habitudes qui nous ont longtemps semblé normales.
Mieux se connaître ne fait pas automatiquement de nous un meilleur dirigeant. Mais cela peut nous donner davantage de liberté dans notre façon de choisir nos réactions.
On en parle ou pas?
Et si certaines de nos plus grandes difficultés professionnelles n'étaient pas uniquement liées à nos compétences?
Et si nous prenions autant de temps à comprendre nos réactions qu'à analyser nos résultats financiers?
Parce qu'avant de chercher à transformer notre équipe, il peut être utile de se demander :
« Qu'est-ce que ma façon de diriger révèle sur ma façon de réagir lorsque je me sens sous pression? »
Marilyn Laporte — Entrepreneure, dirigeante et coach
J'accompagne les entrepreneurs, dirigeants et équipes partout au Québec dans le développement de leur leadership, de leur communication et de leurs relations professionnelles.